一、章节内容概述

企业员工的贡献彼此不同，但所有贡献都必须指向共同目标和共同 绩效。每位管理者都应该努力提高工作技艺，卓越的技艺是实现共同目 标的手段。组织常常会受到误导，背离共同目标，因此组织需要实行目 标管理以把个人的努力融入共同的绩效。管理者的目标需要由自己制 定，并且目标应该用于自我控制。目标管理与自我控制确实能够被称 为“自由人的管理哲学”。

二、章节问题集

问题1：组织固有的4个会误导管理者的因素是什么?

1. 过程组合：企业购买还是制造零部件，自己组装产品还是把组装业务外包，以自有品牌进行营销还是让独立的批发商用各自的品牌销售，哪种组合的生产率更高？这些过程组合会对管理者的决策产生影响，并可能误导他们选择不恰当的组合。
2. 时间：时间是组织最脆弱的资源。人与机器在全部和部分时间内被利用，会导致其生产率有所不同。最没有成效的安排就是资本设备闲置或高薪能干的人才浪费时间。同样没有成效的行为可能是在一段时间内硬性投入超过容纳标准的过多生产性劳动，例如，在拥挤的工厂或老旧脆弱的设备实行三班倒。最富有成效（或最缺乏成效）的时间是管理者的时间。然而，在生产率的所有要素中，管理者的时间最不为人知、最少被分析、最缺乏管理。
3. 产品组合：生产率也是产品组合的函数，是相同资源条件下各种产出之间的平衡。每位管理者都知道，不同产品组合的市场价值差异很少与构成组合投入的努力成比例。一家企业的产品数量、使用的原材料和技术、直接和间接劳动都不变，但产品组合不同，既可能获得财富，也可能破产。显然，这代表着相同资源在生产率上的巨大差异。但这种差异并不表现在成本上，或者说成本分析不能发现这种差异。
4. 组织结构：企业的组织结构、内部各种活动之间的平衡对生产率有至关重要的影响。如果由于缺乏清晰的组织结构而导致管理者浪费时间去确定自己应该做什么，而不是投入实际工作中，那么企业最稀缺的资源就被浪费了。如果最高管理层只对工程感兴趣（或许因为他们都出身于工程部门），而企业面临的形势要求高度重视营销，那么就会损害生产率。由此带来的损失要比单位工时产出下降严重得多。

因此，对于这四个因素，管理者需要认真考虑并制定有效的策略来应对可能产生的影响。

问题2：为什么从事专业工作和职能工作的管理者努力提高专业技艺有时候是危险的?

从事专业工作和职能工作的管理者努力提高专业技艺有时候是危险的，原因如下：

1. 忽视管理的基本任务：管理者首先需要关注的是企业的整体运营和达成组织目标，而不是仅仅专注于自己的专业领域。如果管理者一味地追求专业技艺的提升，可能会忽视管理的基本任务，导致组织内部协调不畅、工作效率低下，甚至可能影响到企业的整体表现。
2. 缺乏全局观念：管理者作为企业中的领导者，需要具备全局观念，了解企业的整体运营和各个部门的工作。如果过于专注于自己的专业领域，可能会导致管理者缺乏全局视野，难以协调和整合不同部门的工作，从而影响到企业的整体运营。
3. 无法适应变化：现代企业的经营环境变化迅速，管理者需要具备灵活性和适应性，以应对各种变化。如果过于追求专业技艺的提升，可能会使管理者变得固步自封，难以适应新的变化和挑战。
4. 难以提高领导能力：管理者的领导能力是企业管理成功的重要因素之一。如果管理者只关注自己的专业技艺，而忽略了管理技能和管理理念的不断提升，可能会导致其领导能力无法得到提高，进而影响到企业的长远发展。

综上所述，尽管提高专业技艺对于管理者来说是有益的，但过分追求专业技艺而忽略其他方面的提升可能会给管理者带来危险。因此，从事专业工作和职能工作的管理者应该注重提高自己的管理技能、全局观念和领导能力，以更好地应对现代企业的挑战和变化。

问题3：上级领导误导下级的方式有哪些?

上级领导误导下级的方式有多种，以下是一些可能的方式：

1. 给出模糊的指令：上级领导给出模糊的指令，使得下级无法准确地理解其意图，从而在执行过程中出现偏差或错误。
2. 忽略信息：上级领导忽略某些重要信息，使得下级在决策或执行过程中无法全面考虑问题，从而做出错误的决策或行动。
3. 传达错误信息：上级领导故意传达错误的信息，误导下级的理解或判断，从而影响其决策或执行效果。
4. 忽略下级反馈：上级领导忽略下级的反馈和建议，只按照自己的想法进行决策和行动，从而误导下级的执行方向和效果。
5. 不尊重下级：上级领导不尊重下级的意见和想法，甚至对其进行贬低或侮辱，使得下级失去自信和判断力，从而无法做出正确的决策和行动。
6. 忽略组织目标：上级领导忽略组织的整体目标和战略，只关注自己的权力和利益，从而误导下级执行不符合组织目标的行为。
7. 不提供支持：上级领导不提供必要的支持和资源，使得下级在执行过程中遇到困难和挑战，从而无法完成任务或达到预期目标。
8. 缺乏诚信和透明度：上级领导不诚实或缺乏透明度，使得下级无法信任和理解其决策和行动背后的意图和意义。

这些方式都可能导致下级在执行任务时出现偏差或错误，从而影响整个组织的绩效和目标实现。因此，作为上级领导，应该时刻关注下级的反馈和理解，避免误导下级的方式出现。同时，下级也应该积极向上级反馈问题和建议，帮助上级领导更好地指导和支持自己的工作。

问题4：盲人摸象的故事如何应用于管理中的误导问题?

盲人摸象的故事可以应用于管理中的误导问题，它形象地说明了局部真理和全局真理的关系。在管理中，每个盲人摸到的都是象的一部分，但他们都只关注自己摸到的部分，忽视了全局。这可能导致决策者只看到问题的局部，而忽视了整体情况，从而做出错误的决策。

例如，在一家公司中，如果一个部门只关注自己的工作，而忽视了与其他部门的协作和公司的整体目标，那么就可能导致误导。管理层需要从全局角度看待问题，了解公司的整体运营情况，才能做出正确的决策。

因此，在管理中，需要避免只关注局部的情况，而是要综合考虑全局因素，才能避免误导问题。管理层需要了解公司的整体战略和目标，了解各个部门的工作和相互关系，以及公司的外部环境和竞争情况等。只有这样，才能做出正确的决策，实现公司的整体目标。

问题5：管理者从组织的薪酬体系中得到了什么样的指示信号?

管理者从组织的薪酬体系中接收到的信号通常包括以下几点：

1. 组织的价值取向：薪酬体系通常反映了组织对于不同职位和工作的价值评估。管理者通过比较自身职位的薪酬与其它职位的薪酬，可以理解组织对于自身工作的重视程度。如果管理者的薪酬低于其他职位，这可能意味着组织对于管理者的工作职责和承担的风险没有给予足够的认可。
2. 工作绩效的反馈：在许多组织中，薪酬通常部分基于工作绩效。这不仅体现在绩效奖金上，而且还包括其他形式的激励薪酬。管理者通过查看自己的薪酬，可以了解自身的工作表现以及哪些方面可能存在改进的空间。
3. 市场的竞争力：组织在制定薪酬体系时，通常会考虑市场上的竞争力。如果管理者的薪酬明显低于市场平均水平，这可能意味着组织需要重新评估该职位的薪酬，以避免人才流失。
4. 组织的战略目标：组织的薪酬体系通常与组织的战略目标紧密相连。如果组织正在追求某种特定战略（例如，扩大市场份额、提高产品质量等），那么这些目标可能会反映在薪酬体系中，以鼓励员工为实现这些目标而努力工作。

总体而言，管理者可以从组织的薪酬体系中获得关于自身工作价值、工作绩效、市场竞争力以及组织战略目标的重要信号。这些信号有助于管理者理解自己在组织中的地位和价值，并为未来的职业发展提供指导。

问题6：把管理者的薪酬与可衡量的成果直接挂钩会有什么危险?

把管理者的薪酬与可衡量的成果直接挂钩可能会带来以下危险：

1. 短视行为：管理者可能会为了实现短期目标而采取不利于长期发展的策略，例如削减研发预算、忽视产品质量等，以追求更高的短期业绩。
2. 薪酬制定者的偏见：薪酬制定者可能存在个人偏见，例如倾向于某些人或某些部门，从而导致不公平的薪酬分配。此外，如果薪酬与可衡量的成果直接挂钩，那么管理者可能会试图操纵这些衡量标准，以使自己获得更高的薪酬。
3. 忽视不可衡量的贡献：有些管理者的贡献是无法用可衡量的成果来体现的，例如培养员工的能力、提高团队的士气等。如果薪酬与可衡量的成果直接挂钩，那么这些不可衡量的贡献可能会被忽视。
4. 激励冲突：如果管理者的薪酬与多个不同的绩效指标相关联，那么他们可能会面临激励冲突的问题。例如，如果管理者的薪酬同时与销售额和客户满意度相关联，那么他们可能会面临权衡这两个指标的困难。
5. 组织政治化：如果管理者的薪酬与可衡量的成果直接挂钩，那么组织可能会变得更加政治化。管理者可能会为了自身利益而进行权力斗争，而不是为了实现组织的整体目标。

因此，尽管把管理者的薪酬与可衡量的成果直接挂钩可能会带来一些短期效果，但长期来看，这种做法可能会导致一系列问题。为了避免这些问题，组织应该采取更为复杂和全面的薪酬制度，综合考虑管理者的多个方面的绩效和贡献。

问题7：管理者的目标应该是什么?

管理者的目标应该包括以下几个方面：

1. 实现组织的整体目标和各个领域的目标。管理者需要设定并实现组织的整体目标和各个领域的目标，包括财务、市场、生产、研发、人力资源等领域的目标。这些目标应该与组织的战略和愿景相一致，并能够转化为具体的行动计划和指标。
2. 优化组织的管理和运营。管理者需要采取各种措施来优化组织的管理和运营，包括制定组织结构、流程和制度，协调各个部门和员工的工作，确保组织的运营高效、稳定、可靠。
3. 激励和沟通。管理者需要激励员工，与员工沟通，激发员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。同时，也需要与上级、同级和下级人员进行有效的沟通和协调，确保信息的畅通和工作的协同。
4. 评估和改进组织的绩效。管理者需要评估组织的绩效，分析问题和不足，并采取措施进行改进。评估应该基于客观的标准和数据，包括财务指标、客户满意度、员工满意度等。
5. 开发人力资源。管理者需要开发人力资源，包括招聘、培训、晋升、奖励等方面的工作。这些工作应该与组织的战略和目标相一致，旨在提高员工的素质和能力，促进员工的个人发展和组织的整体发展。
6. 管理组织造成的社会影响和社会责任。管理者需要管理组织造成的社会影响和社会责任，包括环境保护、社会责任、公共关系等方面的工作。这些工作应该符合法律法规和道德规范的要求，旨在提高组织的形象和社会价值。

总之，管理者的目标应该是多方面的，包括实现组织的整体目标、优化组织的管理和运营、激励和沟通、评估和改进组织的绩效、开发人力资源、管理组织造成的社会影响和社会责任等方面的工作。这些目标需要与组织的战略和愿景相一致，并能够转化为具体的行动计划和指标。

问题8：运动式管理造成了什么问题?

运动式管理可能会造成以下问题：

1. 短期行为：运动式管理往往注重短期目标，而忽视了长期发展。这可能导致企业只关注当前业绩，而忽略了长期战略和持续发展。
2. 资源浪费：运动式管理可能导致资源的浪费。由于管理层的决策可能缺乏深思熟虑，因此可能会在项目之间分配资源时出现不合理的情况，导致某些项目得到过度支持，而其他项目则缺乏足够的资源。
3. 员工疲劳：运动式管理可能导致员工疲劳。由于管理层不断推出新的运动或项目，员工可能感到压力过大，甚至出现抵触情绪。这可能会降低员工的工作效率和积极性。
4. 信任问题：运动式管理可能导致信任问题。管理层可能会采取强制或惩罚性的措施来推动员工执行任务，这可能会让员工感到不信任或不尊重。这可能会导致员工对管理层失去信任，从而降低工作效率和合作意愿。
5. 难以持续改进：运动式管理可能导致难以持续改进。由于管理层将重点放在短期目标上，而不是长期改进和创新上，企业可能无法实现持续改进和长期发展。

因此，运动式管理可能会带来一系列问题，包括短期行为、资源浪费、员工疲劳、信任问题和难以持续改进等。为了避免这些问题，企业应该采取更加科学和可持续的管理方法，注重长期战略和持续发展，同时关注员工的需要和利益。

问题9：管理者的目标应该如何制定?由谁制定?

管理者的目标应该根据组织的整体战略和目标来制定。在制定目标时，管理者需要分析组织的内外部环境，确定组织的目标和战略，然后将其分解为各个部门和岗位的目标，并与员工沟通，共同制定具体的行动计划。

管理者的目标应该由管理者和员工共同制定。管理者应该与员工沟通，了解员工的需求和期望，同时结合组织的整体战略和目标，制定出符合组织实际情况的目标。在制定目标的过程中，管理者需要考虑到员工的利益和组织的利益，同时还需要考虑到目标的可实现性和可衡量性。

总之，管理者的目标制定需要结合组织的整体战略和目标，同时与员工沟通，共同制定具体的行动计划，以确保目标的实现和达成。

问题10：“致经理的信”是什么?应该如何使用?

“致经理的信”是一份以信件形式呈现的针对经理人的指导性文章，旨在帮助他们更好地履行管理职责。这些信件涵盖了各种管理主题，从如何设置目标到如何解决员工纠纷，以及如何领导团队等。

要使用“致经理的信”，首先需要了解其包含的内容和目的。这些信件并不是简单的建议或技巧，而是针对实际管理场景的深入分析和解决方案。因此，在使用这些信件时，需要认真阅读并理解其中的内容，结合自己的实际情况进行应用。

其次，需要明确自己的管理目标和问题。在阅读信件时，需要思考自己的管理目标和当前面临的问题，并尝试将信件中的建议和案例与自己的实际情况进行对比和思考。

最后，需要将信件中的建议付诸实践。只有将理论知识转化为实践经验，才能真正发挥“致经理的信”的作用。因此，在阅读信件后，需要制定具体的行动计划，将建议应用到实际管理中，并不断观察和评估效果。

总之，“致经理的信”是一份宝贵的资源，可以帮助经理人更好地履行职责和提高管理效果。但是，要充分发挥其作用，需要认真阅读、深入理解并付诸实践。

问题11：管理者需要什么样的绩效评估?

管理者需要一种全面而准确的绩效评估方法，以确保组织的整体目标和各个领域的目标得以实现。以下是一些关键的绩效评估标准：

1. 目标明确：管理者应该设定明确、具体、可衡量的目标，并与员工沟通这些目标，以确保所有人都明白自己的工作对组织的贡献。
2. 绩效标准：管理者应该制定明确的绩效标准，并确保每个员工都了解这些标准。这些标准应该与组织的整体目标和各个领域的目标相一致。
3. 评估公正：管理者应该公正地评估员工的绩效，避免偏见和主观判断。评估应该基于客观的事实和数据。
4. 反馈及时：管理者应该及时给予员工反馈，以便他们了解自己的工作表现以及需要改进的地方。反馈应该是建设性的，旨在帮助员工提高工作效率和质量。
5. 激励员工：管理者应该采取适当的激励措施，以鼓励员工提高绩效。这可以包括提供奖励、晋升机会、培训和其他福利。
6. 关注团队绩效：管理者不仅需要关注员工的个人绩效，还需要关注团队绩效。团队绩效是组织成功的关键因素之一，因此管理者应该确保团队成员之间的合作和协调。
7. 持续改进：管理者应该不断寻求改进的机会，并与员工共同制定改进计划。这有助于提高组织的整体效率和竞争力。

总之，管理者的绩效评估应该是一种全面而准确的方法，旨在确保组织的整体目标和各个领域的目标得以实现。评估标准应该明确、公正、及时、激励员工、关注团队绩效并持续改进。

问题12：关于管理人员和专业人员的动机，管理者应该做出什么假设?

关于管理人员和专业人员的动机，管理者应该做出以下假设：

1. 动机是复杂的：人们追求的是多种多样的目标，这些目标之间可能会有冲突，也可能互相促进。因此，管理者需要理解每个员工的个人目标、价值观和需求。
2. 动机是动态的：随着时间和环境的变化，人们的动机也会发生变化。因此，管理者需要定期重新评估员工的动机和目标，以确保它们与组织的使命和目标保持一致。
3. 动机是相互关联的：一个人的动机不仅影响其自身的行为，还会影响他人的动机和行为。因此，管理者需要创造一个积极、支持性和富有挑战性的工作环境，以激发员工的积极动机，并鼓励他们为共同的目标而努力。
4. 动机是可诱导的：人们的动机可以通过外部激励（如奖励、惩罚）来改变。因此，管理者需要了解哪些激励手段最能满足员工的需求，并灵活运用这些手段来激励员工。
5. 动机是自我实现的：人们的动机在很大程度上受到他们自己的影响。因此，管理者需要提供机会和资源，让员工能够实现自己的目标，同时鼓励他们为组织的成功做出贡献。

总之，管理者应该假设每个员工都有自己的动机和目标，这些动机和目标会影响他们的行为和绩效。因此，管理者需要理解员工的动机和目标，并采取适当的策略来激发他们的积极动机，提高他们的绩效和满意度。